I ritmi frenetici ed i sovraccarichi attentano alla qualità


Spesso, si parla dei ritmi frenetici ai quali il lavoro odierno costringe un po’ tutti, dal manager all’impiegato. Si parla di lavori che si svolgono per forza di cose in velocità. Secondo molti, pare che serie e concrete alternative non esistano e che, comunque, gli obiettivi vengono centrati soltanto correndo a mille. Vero? Sì, certamente o, magari, solo in parte? No: sbagliato. Iniziamo con il dire che, direttamente o indirettamente, la crescente competizione nazionale ed internazionale impone a chi opera in azienda maggiori impegni e sforzi di tipo mentale (concentrazione, progettualità permanente, monitoraggio della concorrenza e del mercato, etc.) e di tipo fisico (vita spesso senza orari, spostamenti in auto più o meno agevoli o disagevoli, etc.).

Sull’onda del giusto sentimento che induce a dover fare in modo attivo e dinamico, sempre più di frequente vengono intraprese delle strade lavorative e professionali che comportano rischi non indifferenti in termini di sovraccarichi e di sovrapposizioni che possono inficiare la qualità del lavoro stesso e minare, in particolare, l’auspicato raggiungimento degli obiettivi prefissati. Non sono rari, infatti, i casi di aziende produttrici o di società di servizi che, ispirate da giuste intenzioni tese a diversificare le proprie attività sviluppando nuovi progetti, si buttano a capofitto in diverse (troppe) iniziative che assorbono le loro strutture in modo assoluto e strisciantemente asfissiante (si tratta di iniziative che, con il passare del tempo, rischiano di diventare delle vere e proprie avventure). Equivale, per usare un esempio sgradevole ma credo efficace, al voler andare in guerra disponendo soltanto di uno sparuto drappello di soldati impreparati, pressoché disarmati e che dovranno combattere su più fronti. Fate attenzione: queste situazioni accadono non soltanto nelle piccole e medie strutture aziendali, ma accadono anche nelle grandi imprese dal nome eclatante, dove le disponibilità in termini finanziari, tecnici e di risorse umane sono sicuramente maggiori.

Il buon senso e l’esperienza (se non la propria, almeno quella altrui) dovrebbe insegnare che la qualità di ciò che si fa e di ciò che si ottiene dipende anche dalla quantità dei progetti verso i quali si indirizzano le proprie energie aziendali: è meglio fare solo due cose ma farle bene che farne cinque di cui tre o quattro rischiano di perdersi per strada (a meno che ci sia la disponibilità ad investire sull’aumento delle risorse per fronteggiare i nuovi impegni). Queste considerazioni sembrano essere delle banalità, ma osservando le modalità dell’approccio al mercato da parte di molte realtà aziendali di varia dimensione non si può che constatare questa tendenza che di razionale sembra avere ben poco.

Riflettere prima di fare è una buona abitudine: se si corre a mille credendo di poter andare agevolmente dappertutto, ci si perde per strada.
E potrebbe non esserci nessun buon samaritano disposto a raccoglierci.

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